为贯彻落实《国企改革三年行动方案》，今年7月以来，中国海洋石油集团有限公司（简称中国海油）拧住三项制度（干部人事，劳动用工，收入分配）改革这一国企改革的“牛鼻子”，在5家所属单位试点推行“1+4+N”改革新模式，取得了阶段性成果。
这是继2003年之后中国海油再次对三项制度进行大刀阔斧的改革，展示了公司深化国企改革的决心之坚、力度之大。
“相比较而言，新一轮三项制度改革对管理人员的选聘使用更加体现了高素质、专业化、年轻化的导向，用工制度的改革更加体现了效率优先、公平公正的要求，分配制度的改革更加强化市场的作用，突出效益的影响。”中国海油人力资源部负责人表示。
为做好此轮改革工作，中国海油去年11月组建改革课题研究组，经过多轮调研、访谈、座谈后，构建起“1+4+N”三项制度改革新模式。“1”就是以《深化三项制度改革实施方案》为总纲领，“4”是指在三项制度之外，用好绩效考核这根“指挥棒”，“N”则是围绕实施方案出台一系列配套措施，为加快建设中国特色国际一流能源公司提供坚强的组织保障。
干部全员“两制一契” 推动干部能上能下
今年7月底，一场中层领导人员竞聘在中国海油研究总院举行。105人次竞聘51个岗位，新提拔任用17人，5名干部因未竞聘成功或放弃竞聘而退转。
张厚和是竞聘成功的中层领导人员之一，也是中国海油两次三项制度改革的亲历者。2003年改革中，他从项目经理成为首席兼专业经理，此次则成功竞聘规划研究院院长。“这次竞聘既反映了大家创新求变的心声，又体现了大家干事创业、勇于担当的意愿。在任期内，我将带领团队将规划研究院打造成高水平的油气战略中心，高质量的油气规划研究中心和高效益的投资决策研究中心。”
中层领导干部“起立、坐下”，实行公开竞聘、择优选拔，是中国海油此轮干部人事制度改革、推动干部能上能下常态化的举措之一。这既是中国海油干部队伍结构的现状使然，也是激发各级领导班子活力的必然要求。
目前，中国海油各级领导班子和干部队伍存在平均年龄偏大、年龄分布集中、专业结构不合理、综合能力不足等问题，成为制约公司竞争力提升和高质量发展的重要因素。
为优化领导干部结构，中国海油在公司上下全面推行 “两制一契”——对经营类班子/经理层成员实行任期制和契约化管理，中层及以上领导干部实行聘期制和契约化管理，其中后者在国有企业三项制度改革中属于首创之举。
“国资委要求的是对各级企业经理层成员实施任期制和契约化管理，我们自我加压，对干部全员推行契约化管理，实现优进劣退，激发干部员工干事创业的活力。”中国海油人力资源部负责人说。
实施“两制一契”后，领导干部在上岗之日即订立“岗位聘任合同”，明确目标和考核要求，强化契约意识、竞争意识、危机意识，逐步打破岗位终身制思想，实现岗位“能上能下”，有效激发管理人员活力。
能下，是一种活力机制，更是一种淘汰机制。对那些没有大过、没有严重违纪违法行为，但在其位不谋其政、能力素质不胜任的干部，搬掉其“铁交椅”，是解决干部“能下”问题的重中之重。
对此，在考核退出、制度退出、问责退出、不适宜退出4种“下”的途径外，中国海油创新推出中层干部“非优必转”这一硬核改革措施。两个任期综合绩效考评结果达不到“优秀”的中层干部，不再担任领导，转聘其他岗位，发挥其专业技术作用。同时，中国海油明确考核退出率，以硬指标推动干部“能下”常态化。
不仅仅是领导干部，为了进一步激发关键核心人才的创新活力，中国海油在打破专家“一评定终身”上同样敢于动真碰硬。
此轮改革中，中国海油对集团公司和所属单位两级技术（技能）专家实行聘期制，3年为一个聘期，执行年度履职考核、聘期考核制度。聘期考核结果按四个等级实行强制性分布，明确技术、技能专家聘期考核退出率，年度考核结果按等次兑现年度津贴，不合格的不予兑现，连续2年不合格予以解聘。
签订“两个合同” 推动员工能进能出
一直以来，国有企业用工制度因为流动性差无法激发企业发展活力被各种诟病。对于中国海油而言，之前的用工制度也暴露出种种弊端，已经无法满足企业高质量发展的需要，改革劳动用工制度势在必行。
近3年来，中国海油主动解约人数仅占全部离职人数的3%，员工退出力度不够。内部存在新劳制、社聘制、控股直签等多种用工形式，员工流动困难。此外，将员工划分为管理、技术、操作三种序列，其中管理人员占比高达35%，与其他中央企业存在较大差距，同时技术队伍规模也与企业高质量发展不相匹配。
为解决这些问题，中国海油此次劳动用工制度改革在简化用工制度、强化退出管理、优化总量控制等方面重点发力，建立健全以合同管理为核心、以岗位聘任管理为基础，人岗匹配、进出通畅、灵活高效的市场化用工制度，力求端掉“铁饭碗”。
首先是建立以劳动效率效益为核心的用工总量管理模式，由原来的编制管理向总量调控转变。自2021年起，以3年为周期，用工总量与全员劳动生产率、人事费用率和人工成本利润率等核心指标挂钩。
换言之，如果所属单位业绩考核指标超额完成，则相应的增加用工总量；未能完成，减少用工总量，由此实现用工与人均效益正向联动，提高用工效率，用工制度更具市场竞争力。
为优化岗位序列设置，此次改革在原管理、技术、操作3个序列的基础上，新增业务序列，作为所有岗位的基础序列。改革中“起立未坐下”的、符合“非优必转”条件的中层干部转入业务序列。同时，对于那些不适合从事管理工作，并且具有业务或技术特长的干部，可以选择从管理序列转到其他序列。
徐海波就是其中之一。在此次改革中，他从研究总院党群工作部群团经理竞聘回到工程研究设计院机电仪室主任，能够专心从事专业技术工作，他觉得十分满足，“能发挥自己在海洋工程设计方面的特长和优势，为海洋石油工业关键核心技术攻关贡献价值。”
“以前，大家挤破脑袋都想上管理岗位，现在有了‘两制一契’‘非优必转’等措施的约束，管理岗位不再是‘铁交椅’‘香饽饽’，各个序列之间流动起来，让专业的人做专业的事。”中国海油人力资源部负责人说。
对领导干部实行“两制一契”的同时，为简化用工制度，此轮改革对普通员工推行“两个合同”——签订劳动合同和岗位聘任协议，一岗一协议、换岗变协议。通过实行“岗位合同制”，全员契约化管理，实现严进严出、优胜劣汰。
同时，符合条件的社聘制直签员工可以转为岗位合同制员工，控股公司直签员工由公司董事会决定是否转为岗位合同制。据统计，简化用工制度后，执行岗位合同制的员工比例将达到85%。
在“岗位合同制”管理的基础上，中国海油进一步明确界定员工“出”的标准，严格执行绩效考核。对绩效考核“不胜任”的员工转岗培训，重新上岗后考核结果仍“不胜任”的，依法解除劳动合同。对于新招聘的大学生，第一次签订劳动合同的期限不超3年，试用期内绩效“不胜任”、试用期满考核“不胜任”的，终止劳动合同，劳动合同期满考核“不胜任”的，不再续签劳动合同。
“当前，中国海油正实施增储上产攻坚、科技创新强基、绿色发展跨越三大工程，离不开高质量人才队伍的支撑。只有坚持优胜劣汰，才能激发创新活力，为我国深水油气开发、关键核心技术攻关、绿色低碳转型做好人才储备。”中国海油人力资源部负责人表示。
向科研和海上员工倾斜 推动收入能增能减
薪酬分配的平均主义，严重影响企业的活力和竞争力。中国海油此轮三项制度改革不仅要端掉“铁饭碗”，还要打破“大锅饭”，建立更具灵活性和市场竞争力、按照业绩贡献决定薪酬的收入分配机制，实现“干多干少不一样”，做到收入“能增能减”。
中国海油打破1张工资表，全面推行岗位绩效工资制，以岗位价值和员工能力确定岗位基本工资，以业绩贡献确定绩效奖金。
针对所属单位年度业绩目标导向不清晰的问题，此次改革建立利润总额目标申报的“摸高机制”，企业利润总额增长的，当年工资总额增长幅度在不超过利润总额增长幅度和集团公司工资增长指导线上限10%范围内分档确定，增强了所属单位工资总额预算管理的自主性。
对市场化程度较高的单位，中国海油鼓励业务团队在有效风险控制下的利润贡献，创新市场化考核激励。以国贸公司为例，实行工资总额与利润总额挂钩提取，鼓励贸易量合理增长趋势下的利润贡献。同时加大对销售人员的激励，建立“保底工资+业绩提成”差异化提取的高弹性薪酬模式，鼓励销售人员提高销售贸易量、利润和服务质量。
对于具有市场竞争优势的核心关键人才，中国海油此次改革进一步健全其薪酬制度，加大激励力度，重点向科研人员及海上员工倾斜。
在科研人员激励上，此轮改革按照科研人员现有岗位基本工资的标准20%增设科研津贴。同时，重点在油气勘探开发、关键核心技术攻关、产品研发等科研领域分类实施以成果应用为导向的差异化精准激励措施。对于专家的激励，分为年度激励和聘期激励，以专家年度考核和聘期评价的结果为依据兑现，实行逐年解锁的递延兑现激励机制。
此外，改革进一步加大高层次人才的激励力度，对全时全职承担重大战略任务的团队负责人以及引进的高端人才，实行“一项一策”、清单式管理和年薪制，年薪所需经费在项目经费中单独核定，集团公司单列管理。
海上员工是支撑海洋石油工业高质量发展的基础力量和关键力量。中国海油现有2万名出海员工，海上工作远离陆地，28天倒班一次，条件相对艰苦。为增加他们的获得感、幸福感，此次收入分配改革加大对海上一线员工的薪酬激励，出海补贴在现有标准基础上统一提高50%，同时增加海龄津贴。
目前，中国海油5家改革试点单位已完成改革方案的细化，“两制一契”基本落地。“下一步，我们将在试点的基础上全面铺开、整体实施，预计11月份将完成中层干部竞聘上岗、‘两制一契’签订，‘两个合同’和绩效管理实现100%覆盖，今年年底之前将完成党组直管领导的2019-2021任期考核和新任期‘两制一契’的签订。”中国海油人力资源部负责人表示。
